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这是较初级的律师事务所，谈不上任何管理，只不过是三四个律师“凑一桌”，居民区找个办公室招个前台文员兼财务足矣。这样的律师事务所，主要是个人所，也有些是合伙所，前台较有可能是某位律师的家属。他们没有什么事业追求，能够“活下来”就行。

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这些律师事务所“高一个段位”，他们的前台文员与财务人员开始分开，但往往还是律师家属担任。他们的办公室会大一点点，但依旧在居民区。他们的服务基本上是手工劳动，他们开始有一定的事业追求。

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这些律师事务所开始有所起色，开始从居民区搬到商务区，前台文员、财务人员也可以找专门的人，即使是律师家属也会要求符合相关条件。此时的律师事务所有自己的装修模式，有自己的发展规划，也有自己的管理模式，不再是前两个段位那样的随意性。

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这些律师事务所开始懂得有自己的团队建设，不再是此前的“万金油”模式。律师事务所形成了管理团队、专业团队，开始走向分工协作。使用数据库管理系统，是这些律师事务所的共性。

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这些律师事务所已经是大中型律师事务所，他们有专门的行政主管，他们有明确的合伙人晋升机制，他们甚至设立了管理**。这些律师事务所开始规划品牌建设，注意品质控制，懂得如何正确处理与**关系、媒体关系，开始整理本律师事务所的宣传资料，还有定期的文化沙龙、业务研讨等活动，青年律师培养逐步规范化。

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这些律师事务所有完整的管理制度，从会议制度到合伙人表决制度、选举制度、监督制度都较为完善，不再是“一言堂”或者“老人政治”，而是按照律师对律师事务所的贡献计算酬劳、按照合伙人的出资计算表决。能够达到本段位的律师事务所基本都集中在一二线城市或者**律师事务所的分所。这些律师事务所已经具备管理制度的规范化与分配制度的科学化，不再是“人存政举，人亡政息”。

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这些律师事务所不再是“律师管理”，而是走向了“职业经理人管理”，合伙人律师组成的决策团队与职业经理人组成的管理团队职能分工。无论是律师事务所的选址、装修风格选择还是部门设立乃至各种活动的组织策划，开始交给专业人士“操盘”，合伙人律师只需要提出问题，职业经理人则是解决问题，保证律师事务所发展的高效化、精准化。律师事务所给全体律师提供优质的服务，较大限度解放律师的“生产力”，实现案件资源、业务资源、宣传资源、人脉资源的协同发展。

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这些律师事务所不再是单纯的律师服务机构，而是转向综合的法律服务机构。律师事务所的职业经理人团队为整个律师事务所的案源开拓、法律产品研发、品牌建设、资源变现等方面提出建议，并积极贯彻落实。开发以律师事务所为主体的价值产品，打造更大的品牌吸引更多的流量，成为“经理人治理”的核心。律师的法律服务只是律师事务所盈利的一小部分，律师事务所与国家机关、新闻出版机构、培训机构之间的合伙成为重点，如何创造更多的法律需求成为职业经理人的首要职责。

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这些律师事务所已经站到了律师行业金字塔的*，他们不仅拥有行业定价权、规则制定权，而且支持并推动国家立法**律师行业的健康发展。这些律师事务所在自身发展的同时，能够兼顾社会利益与行业利益，站在历史发展的*。“侠之大者，为国为民”，这些律师事务所已经迈向了更大的格局，创造经济价值的同时更注重文化价值的实现。